一、核心真諦的詮釋

　　核心真諦也被稱為“核心競(jìng)爭(zhēng)力”�！　　�

　　首先，它能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)

　　其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，也就是說(shuō)它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場(chǎng)上購(gòu)買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來(lái)超過(guò)平均水平的利潤(rùn)。

　　最后，核心競(jìng)爭(zhēng)力還具有延展性，能夠同時(shí)應(yīng)用于多個(gè)不同的任務(wù)，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。如：佳能公司利用其光學(xué)鏡片成像技術(shù)和微處理技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、掃描儀以及傳真機(jī)等二十多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域；本田公司的核心專長(zhǎng)是引擎設(shè)計(jì)和制造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機(jī)和方程式賽車的制造。　　

　　二、核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏導(dǎo)致的結(jié)果　　

　　案例：日本企業(yè)的賣點(diǎn)

　　日本的車基本上目前在國(guó)際上先是經(jīng)濟(jì)型轎車，它的最大的賣點(diǎn)就是省油。我們來(lái)看看 日本是如何賣車的。假設(shè)你決定買一部車，10萬(wàn)塊錢左右的（家轎），你一邊是用上班，一邊去跑客戶。10萬(wàn)塊錢左右，我們拿歐美系列的車，拿德國(guó)的車，有桑塔納、有捷達(dá)；10萬(wàn)塊的日本車有威馳、有飛度這樣的車。

　　下面我們來(lái)引申一下，如果你去看了桑塔納這個(gè)車子，結(jié)果你又開(kāi)始去看威馳這樣的車子，你到一家4S店，咚咚咚走過(guò)去了，日本4S店的到導(dǎo)購(gòu)員開(kāi)始跟你說(shuō)：“先生過(guò)來(lái)看車 是嗎？”

　　“恩，過(guò)來(lái)看車”。

　　“來(lái)，先到我這邊威馳這邊看看，然后讓你進(jìn)去試乘、試駕”，開(kāi)的感覺(jué)蠻好的，然后你出來(lái)問(wèn)了一句：“小姐這車蠻好的，但是我想問(wèn)一下， 這個(gè)車跟桑塔納1.8排量的有什么差異呢？”

　　對(duì)方會(huì)跟你說(shuō)：“桑塔納這樣的車子非常得好，中國(guó)馬路上面跑的最多的就是這一輛車 而且零部件價(jià)格非常便宜�！�

　　人家所以認(rèn)同你以后，馬上問(wèn)你一句：“那先生你有沒(méi)有打聽(tīng)過(guò)，你或者你的朋友有沒(méi)有問(wèn)過(guò)，桑塔納那輛車子，夏天開(kāi)著空調(diào)100公里大概油耗多少呢？”

　　人家開(kāi)始問(wèn)你問(wèn)題了，眾所周知桑塔納這樣的車子，差不多開(kāi)著空調(diào)的話，油耗8.5升—9升左右，這是一般的。平面的路面，大概山區(qū)會(huì)更多了，但是你又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，日本的車，就拿威馳來(lái)講，同樣的司機(jī)，同樣的路面，你發(fā)現(xiàn)100公里的油耗是7升—7.5升。所以你發(fā)現(xiàn)，相對(duì)而言，日本的車100公里省下油2升油，100公里2升油。你不要小看這兩升油，你感覺(jué)無(wú)所謂，日本人他賣車他就會(huì)用這一點(diǎn)，因此再引申一下 那是怎么來(lái)的呢？

　　我們來(lái)看看一個(gè)狀況，人家開(kāi)始問(wèn)你了：“先生我想問(wèn)一下，你一般你開(kāi)車是用來(lái)干嗎呢？” 你說(shuō)：“我是上下班，出去跑業(yè)務(wù)”，如果是上下班一個(gè)月下來(lái)2000元—3000元差不多了，但是如果你說(shuō)是跑業(yè)務(wù)，你要再到燕京，再到廊坊，天津再去晃晃，有的時(shí)候一般一個(gè)月下來(lái)要跑四五千公里那很正常，路上面的出租車司機(jī)你去問(wèn)問(wèn)看看，一天下來(lái)400公里到450公里，一個(gè)月下來(lái)就要花14000公里，當(dāng)然我們開(kāi)不了那么多，但是假設(shè)一個(gè)人跑業(yè)務(wù)型的，開(kāi)著車跑業(yè)務(wù)，一個(gè)月下來(lái)5000公里的話，大家算算看 100公里省上2升油 5000公里省上多少油？100升油。你不要小看這100升。我想問(wèn)你一下，一升油93號(hào)的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在油價(jià)4.79元，當(dāng)然有可能價(jià)格更高，有的時(shí)候 97號(hào)價(jià)格更高，99號(hào)那就不用講了。如果一升油我們以5塊錢來(lái)算，算算看，100升一個(gè)月下來(lái)多少錢？要多花500塊錢。

　　人家又開(kāi)始問(wèn)了：“先生一個(gè)月500塊錢，那要是一年下來(lái)多少錢呢？你算算看，500塊錢乘上12不也就是6000塊錢？一個(gè)月的工資給花了。”也許你感覺(jué)還無(wú)所謂。人家又引申了：“先生一般買一部車子，家庭轎車的車子，八年到十年要換一次，國(guó)家規(guī)定12年報(bào)廢，所以如果你要申請(qǐng)時(shí)間長(zhǎng)，15年也是可以的。我們不談15年，我們就談10年。算算看，如果一個(gè)一年下來(lái)6000塊，10年下來(lái)6萬(wàn)塊錢。你不要小看這6萬(wàn)塊錢，你再倒退一下，如果你現(xiàn)在不是開(kāi)的是家庭這種車子，你開(kāi)的排量更高的，假設(shè)拿商務(wù)車為例（GL8），別克的（GL8）通用的3.0排量。那就10年下來(lái)，你跑的公里數(shù)在這里的話你就要跑12萬(wàn)，甚至可能來(lái)的更多，油耗你就要消耗這么多。

　　也許你說(shuō) 6萬(wàn)塊錢無(wú)所謂，我有錢。你會(huì)發(fā)現(xiàn)6萬(wàn)塊錢，你可以干嗎呢？07款的桑塔納1.8排量的7.9萬(wàn)元，現(xiàn)在已經(jīng)降到7.2萬(wàn)元，老款的桑塔納現(xiàn)在已經(jīng)停產(chǎn)了，但是現(xiàn)在的價(jià)格6.2萬(wàn)元，什么意思？你6萬(wàn)塊錢你都可以再買一部桑塔納了。各位你要不要?jiǎng)有哪兀?你說(shuō)我們現(xiàn)在城市里車子很多，我不想買大車，我要買小車。你可以買QQ這樣的車子，你跟你的愛(ài)人你開(kāi)紅色，你的愛(ài)人開(kāi)黃色，兩人可以開(kāi)著情侶車上班去了，6萬(wàn)塊錢就可以搞定，你說(shuō)6萬(wàn)塊錢還是太高了，所以最好價(jià)格便宜一點(diǎn)可不可以？你可以買長(zhǎng)安重慶奧拓 2.7萬(wàn)就可以買一部車了，連牌照都買了，所以你發(fā)現(xiàn)假設(shè)是你，你要不要?jiǎng)有哪�？這就是日本人賣車的方法，塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力�！　�
　1、核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏導(dǎo)致的第一個(gè)常見(jiàn)結(jié)果是企業(yè)破產(chǎn)

　　背離自己的核心專長(zhǎng)，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢(shì)不再。如巨人集團(tuán)從IT業(yè)起家，曾立志做中國(guó)的IBM；后轉(zhuǎn)做營(yíng)養(yǎng)食品“腦黃金”，再轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團(tuán)的當(dāng)家產(chǎn)業(yè)是焊條制造，因上市募得大量資金而開(kāi)始發(fā)熱，盲目進(jìn)行多元擴(kuò)張，迅速涉及數(shù)十種不相關(guān)行業(yè)，儼然成了當(dāng)?shù)氐摹熬C合產(chǎn)業(yè)局”和“第二經(jīng)委”，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)的邊緣．．．．．．　

　　成功企業(yè)大都恪守兩個(gè)字：專注，或叫“目不斜視”。全球500強(qiáng)大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來(lái)，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人。即使極少數(shù)多元化企業(yè)如GE，也是靠走專業(yè)化發(fā)跡的（一個(gè)燈泡廠做了幾十年），如今也只在少數(shù)幾個(gè)行業(yè)保持優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，審慎對(duì)待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化經(jīng)營(yíng)要遵循的原則是：①在一業(yè)為主基礎(chǔ)上的多元化；②關(guān)聯(lián)多元化，如佳能圍繞其光學(xué)核心技術(shù)涉足照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、掃描儀、傳真機(jī)等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴(kuò)展到空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等多種家電產(chǎn)品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只選擇發(fā)展少數(shù)優(yōu)勢(shì)行業(yè)；④過(guò)度型多元化，多為適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要，如軍轉(zhuǎn)民、舊轉(zhuǎn)新，中途可能軍民、新舊并存，但一旦轉(zhuǎn)型完成，則應(yīng)確立新的核心專長(zhǎng)。

　　2、核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏導(dǎo)致的第二個(gè)常見(jiàn)結(jié)果是盲目投資。相信什么賺錢，就做什么，四處尋求商機(jī)。

　　曾經(jīng)多少企業(yè)盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)、熱點(diǎn)地區(qū)，如房地產(chǎn)熱、娛樂(lè)城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱．．．．．．套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，1992――1993年那波房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)熱，僅在海南一地就套死了來(lái)自全國(guó)各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛危樓和慘痛的教訓(xùn)。這就是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力引起的特例。投資的擴(kuò)張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對(duì)熱點(diǎn)地區(qū)，熱門產(chǎn)業(yè)，愈要冷靜審慎�！�

　　運(yùn)用自身專長(zhǎng)與把握外部商機(jī)相比何者更重要？當(dāng)然是前者。商機(jī)并不一定都屬于自己。只有當(dāng)商機(jī)與自己的核心專長(zhǎng)碰巧吻合時(shí)，那才屬于自己。比如越南摩托車市場(chǎng)需求大，這對(duì)嘉陵、力帆是商機(jī)，對(duì)塞格、萬(wàn)達(dá)未必是；那里的彩電剛剛開(kāi)始普及，需要大量小屏幕彩電，這對(duì)TCL是商機(jī)，對(duì)招商局未見(jiàn)得是�！�

　　3、導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏的第三個(gè)常見(jiàn)原因是價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)生

　　競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本法則，適者生存強(qiáng)者勝。是什么決定著企業(yè)在激烈的市場(chǎng)景致中的勝負(fù)？是價(jià)格？是服務(wù)？還是企業(yè)的規(guī)�；驒C(jī)制？

　　價(jià)格戰(zhàn)，此起彼伏，屢見(jiàn)不鮮，但似乎沒(méi)有勝利者。掀起價(jià)格戰(zhàn)和被迫迎戰(zhàn)的企業(yè)，筋疲力盡，大蝕其本，不見(jiàn)勝負(fù)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，規(guī)模大固然可以拼一陣子，但規(guī)模相對(duì)小的企業(yè)打敗規(guī)模比自己大的企業(yè)，是常有的事，不足為怪。就企業(yè)的機(jī)制而言，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、股份制企業(yè)，有在競(jìng)爭(zhēng)中衰亡的，也有火紅了一陣子銷聲匿跡的。國(guó)有企業(yè)的機(jī)制雖說(shuō)不活，但也有不少國(guó)有企業(yè)學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變機(jī)制，實(shí)力不斷增強(qiáng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為行業(yè)的排頭兵。近二、三十年來(lái)，出現(xiàn)了一批發(fā)展速度快，規(guī)模不斷擴(kuò)大，始終保持旺盛發(fā)展勢(shì)頭的企業(yè)，既有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，也有民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)。而世界上一些“百年老店”的跨國(guó)公司，一百多年來(lái)長(zhǎng)盛不衰，至今仍然呈現(xiàn)出蓬勃生機(jī)。他們的訣竅是什么？

　　競(jìng)爭(zhēng)中，一時(shí)贏得勝利容易，長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非容易。能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不在價(jià)格，不在規(guī)模；服務(wù)雖有影響，但不是決定性的；機(jī)制也僅是其中的因素。能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且不斷壯大的關(guān)鍵，在于企業(yè)的能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力。具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，不但能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，而且能使自己長(zhǎng)期處在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地位。

　　面對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面臨越來(lái)越迅速的技術(shù)變革，處在經(jīng)濟(jì)全球化加速的企業(yè)，越來(lái)越關(guān)注自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力狀況，有越來(lái)越多的企業(yè)加入了研究培育和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的行列。注重培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就進(jìn)入了差異競(jìng)爭(zhēng)，而不是那種兩敗俱傷的初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)，這正是朝著理性競(jìng)爭(zhēng)的跡象。　　

　　案例：佳能的戰(zhàn)略變革

　　基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)戰(zhàn)略，并非一定就是專一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。企業(yè)決策的關(guān)鍵，在于所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)是否建立在自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)之上。在實(shí)施基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化經(jīng)營(yíng)方面，佳能公司提供了一個(gè)很好的例子�！�

　　以照相機(jī)起家的佳能公司，經(jīng)過(guò)專注經(jīng)營(yíng)，以獨(dú)特的影像技術(shù)為核心，集成了最先進(jìn)的精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來(lái)單一的照相機(jī)業(yè)務(wù)，延伸到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等新行業(yè)，取得了多元化經(jīng)營(yíng)的巨大成功。同時(shí)，進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，并未影響照相機(jī)的技術(shù)領(lǐng)先和市場(chǎng)地位，反而促進(jìn)了照相機(jī)產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展�！�

　　1988 年，該公司提出了“二次創(chuàng)業(yè)”，再次以自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，進(jìn)入信息機(jī)器、映像機(jī)器和液晶裝置、半導(dǎo)體這三大發(fā)展?jié)摿Υ蟮男骂I(lǐng)域。如今，該公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從“影像的佳能”到“信息的佳能”的過(guò)渡，并開(kāi)始邁向“社會(huì)生態(tài)學(xué)的佳能”。　　 
 

　　三、核心優(yōu)勢(shì)再造的方法——SPIN引導(dǎo)式技巧

　　SPIN是美國(guó)Huthwaite公司的銷售咨詢專家尼爾•雷克漢姆與其研究小組分析了35000多個(gè)銷售實(shí)例，與10000多名銷售人員一起到各地進(jìn)行工作，觀察他們?cè)阡N售會(huì)談中的實(shí)際行為，研究了116個(gè)可以對(duì)銷售行為產(chǎn)生影響的因素和27個(gè)銷售效率很高的國(guó)家，耗資100萬(wàn)美元，歷時(shí)12年，于1988年正式對(duì)外公布了SPIN模式——這項(xiàng)銷售技能領(lǐng)域中最大的研究項(xiàng)目成果，它引起了人們對(duì)銷售技巧認(rèn)識(shí)的一次新的革命，推動(dòng)了銷售技巧的進(jìn)一步完善。

　　（1）背景型問(wèn)題Situation　Question， 了解客戶目前的現(xiàn)狀；

　　例如：你從事銷售已經(jīng)有幾年了？ 你對(duì)從事銷售工作有什么評(píng)價(jià)？

　�。�2）難點(diǎn)型問(wèn)題Problem Question，　 針對(duì)目前的現(xiàn)狀找出客戶關(guān)心的問(wèn)題；

　　例如：在這三年中，你感覺(jué)銷售中的遇到問(wèn)題是什么？ 這些問(wèn)題有什么具體表現(xiàn)呢？

�。�3）痛苦型問(wèn)題Implication Question，根據(jù)客戶關(guān)心的問(wèn)題挖掘最大的痛苦　

　　例如：這些問(wèn)題產(chǎn)生后，又給你的工作帶來(lái)什么影響呢？如果這個(gè)影響不解決的話，又會(huì)帶來(lái)什么嚴(yán)重的后果呢？

　　（4）需求－回報(bào)型問(wèn)題Need-Pay off　Question，　針對(duì)最大的痛苦給予快樂(lè)的對(duì)策

　　例如： 假設(shè)解決這些問(wèn)題，又給你帶來(lái)什么好處呢？ 這些好處進(jìn)一步延伸，對(duì)你公司又有什么幫助呢？

　　所以，SPIN 就是一種向客戶提問(wèn)的工具，就是了解客戶現(xiàn)有背景的事實(shí)，引發(fā)客戶說(shuō)出隱藏的問(wèn)題，放大客戶需求的痛苦程度，同時(shí)揭示快樂(lè)的對(duì)策。使用SPIN策略，銷售顧問(wèn)能夠發(fā)現(xiàn)客戶心理圖像，引導(dǎo)客戶的問(wèn)題，教育客戶的觀念。

　　SPIN技巧定義：

　　針對(duì)大額產(chǎn)品，以銷售顧問(wèn)為出發(fā)點(diǎn)，利用SPIN來(lái)引導(dǎo)客戶解決問(wèn)題為導(dǎo)向的，分析客戶的采購(gòu)流程來(lái)建立信任的銷售模式。

　　有五個(gè)方面是值得我們注意：

　　（1）針對(duì)的是大額產(chǎn)品、高附件價(jià)值的工業(yè)品行業(yè)，而非快速銷售品行業(yè)；

　�。�2）需要以客戶為中心的銷售顧問(wèn)，而非以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)銷售人員；

　�。�3）是需要幫助客戶解決問(wèn)題，分析問(wèn)題，而非單純地推銷；

　�。�4）需要分析客戶的采購(gòu)流程，而非用統(tǒng)一術(shù)語(yǔ)來(lái)推薦給不同的采購(gòu)角色；

　　（5）需要更多的信任才能調(diào)查需求，否則問(wèn)問(wèn)題太多會(huì)讓客戶產(chǎn)生反感；

　　IMSC語(yǔ)錄：

　　案例引申：

　　舉個(gè)例子，比如像我們剛剛說(shuō)日本車它最大的賣點(diǎn)是省油，那么省油的意思就是意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的油耗大，他就利用SPIN的方法把油耗大這個(gè)問(wèn)題進(jìn)一步地開(kāi)始擴(kuò)大化，讓你感覺(jué)這是一個(gè)問(wèn)題�！�

　　這樣而言，讓你感覺(jué)已經(jīng)非常痛苦了，這個(gè)時(shí)候他再來(lái)開(kāi)始告訴你，F(xiàn)AB我的車為什么省油，這就是他的賣點(diǎn)所在。假設(shè)你的公司相比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，相對(duì)你的服務(wù)好，這是你的優(yōu)勢(shì)。你的公司服務(wù)好，意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)不好，那我們要做的方法是就是把服務(wù)不好的問(wèn)題進(jìn)一步開(kāi)始擴(kuò)大化。當(dāng)我開(kāi)始擴(kuò)大化的時(shí)候，對(duì)方就開(kāi)始覺(jué)得服務(wù)這個(gè)問(wèn)題是一個(gè)蠻重大的問(wèn)題，然后你再給他提供相應(yīng)的服務(wù)解決方案，對(duì)方就會(huì)對(duì)你的產(chǎn)品就會(huì)產(chǎn)生更多的認(rèn)可，所以這用到的方法就是SPIN。

　　因此我們總結(jié)：用SPIN銷售技巧引導(dǎo)核心優(yōu)勢(shì)；